Contrairement à une idée reçue, s'améliorer sur ses points faibles ne serait pas la meilleure stratégie à adopter.   Vous auriez plus à gagner en développant vos talents et en comptant sur vos capacités naturelles qu’en tentant de combler vos faiblesses. Nous vous présenterons une approche systématique vous permettant de découvrir qui vous êtes quand vous êtes au meilleur de vous-mêmes.

I - Effets pervers d’une démarche visant à s’améliorer sur ses points faibles

De nombreux feedbacks réalisés au cours d’entretiens d’évaluation annuels par exemple mettent l’accent sur les points faibles du collaborateur. Invariablement, la discussion tourne autour des moyens d’améliorer ces points. 

Or, certaines études ont montré que nous portons une attention toute particulière aux informations négatives (cf article précédent). Ainsi, lorsqu’il s’agit de se souvenir d’importants évènements chargés émotionnellement, nous nous rappelons environ 4 évènements négatifs pour 1 évènement positif !
Mettre l’accent sur les points faibles d’une personne est contre-productif

Bien sûr la nécessité de procéder à une véritable évaluation, et donc à relever aussi ce qui ne va pas, n’est pas remise en cause. Pourtant, certains managers comme certains collaborateurs, surtout celles et ceux qui souhaitent « bien faire », risquent de sur-investir dans une démarche visant à réduire leurs points faibles, ou du moins les points perçus comme tels.
Paradoxalement, la performance de ces personnes risque d’être amoindrie par une telle démarche. Si on prend en compte les effets néfastes potentiels d’une autodépréciation, l’individu risque de s’engager dans une spirale négative qui lui sera préjudiciable ainsi qu’à l’organisation.

La solution préconisée par Marcus BUCKINGHAM et Donald CLIFTON (Gallup)
Selon eux, tout individu a généralement tendance à répondre à la critique négative par une attitude défensive et de là à être peu disposé à changer vraiment. A contrario, les critiques positives mettant en valeur les points forts de la personne favoriseraient une démarche d’amélioration. Un paradoxe !...
 

L’individu qui prend appui sur ses points forts (sans se focaliser sur ses « points faibles ») serait plus enclin à se dépasser et à fournir des résultats toujours meilleurs.

Question d’ego et de motivation sans doute.

II - L’organisation positive (Positive Organization) – une nécessité très actuelle !

Le domaine de l’Etude Organisationnelle Positive (P.O.S. – Positive Organizational Scholarchip) a vocation de favoriser chez la personne le « sens du meilleur d’elle-même ».

Les recherches menées dans le cadre de l’organisation positive sont axées sur les facteurs dynamiques (points forts, résilience, vitalité, confiance,…) de la performance humaine.

 

Positive	> En référence au « biais positif » (cf article précédent).
Organizational	> Processus à l’œuvre dans les contextes de groupes.
Scholarship	> Rigueur de la démarche scientifique sous-jacente à l’étude.

 

Seuil de haute performance = formuler 5 commentaires positifs pour 1 commentaire négatif !

Les travaux menés par Marcial LOSADA et Emily HEAPHY (Université du Michigan) mettent en évidence que lorsque les membres d’une équipe reçoivent 5 commentaires positifs de leur travail pour 1 commentaire négatif, ils se sentent en capacité de libérer une énergie positive leur permettant d’atteindre des niveaux de performance plus élevés.

Les acteurs clés du P.O.S. 
> Laura Morgan ROBERTS – maître de conférence en comportement organisationnel à la Harvard Business School (Boston)
> Gretchen SPREITZER , James DUTTON et Robert E. QUINN – professeurs de management et organisation à l’université du Michigan

III – Accéder au meilleur de soi-même

Le R.B.S. © (Reflected Best Self – « Image du Meilleur de Soi © ») est un des outils développés dans le domaine de l’Etude Organisationnelle Positive (P.O.S. – Positive Organizational Scholarchip).

> La finalité du R.B.S. est d’élaborer un plan d’action de progrès. 

> Facteurs clés de succès du R.B.S. – le participant doit impérativement s’engager dans la compréhension et l’appropriation de cet outil. Pour en tirer un enseignement utile, il doit en être acteur.

> Condition de réalisation du R.B.S – le participant évitera de réaliser son R.B.S. à une période coïncidant avec ses revues de performance ou entretiens d’évaluation. Ceci afin d’éviter que les éventuels retours négatifs de tels évènements interfèrent avec la démarche P.O.S.

> La démarche d’élaboration du R.B.S.

Etape 1 – Identifiez vos correspondants et sollicitez un retour de leur part.

La première tâche consiste à collecter un retour (feedback) de la part d’une large variété de personnes (dans le domaine professionnel ou non) : membres de la famille, collègues présents ou passés, amis, enseignants, etc… 
L’échantillon ainsi sélectionné doit couvrir vos différents domaines d’activité (vie personnelle, vis associative, vie professionnelle,…) de manière significative.
Il s’agit ensuite de demander à chacune de ces personnes de décrire les situations dans lesquelles vous avez fourni des résultats positifs. Il est important que vous et votre correspondant compreniez bien que seuls les éléments positifs sont à relater.
Pour procéder, il est souhaitable d’adresser votre demande, et de l’expliciter (démarche et buts visés), auprès de chaque correspondant par voie d’email.

Etape 2 – Reconnaitre les schémas récurrents

L’analyse des réponses obtenues a pour but d’identifier les éléments récurrents et de les regrouper par thème – exemples : « Ethique et valeurs », « Recherche et d’apprentissage », « Créativité »,… Les thèmes sont spécifiques à chaque personne.

Etape 3 – Composez votre auto-portrait

Il s’agit dès lors de se décrire soi-même notamment à partir des résultats précédents. Cette description est une synthèse des éléments récurrents des retours d’information et des auto-observations réalisées par la personne elle-même.
Le portrait ainsi dressé constitue une représentation, une image de soi, qui servira de « rappel» contenant l’essentiel de ce qui permet de fournir le meilleur de soi-même.
Sur le plan pratique, il s’agit de se décrire en rédigeant des phrases synthétiques organisées en deux 2 à 4 paragraphes. La formule « bullet points » (« puces » dans les traitements de texte habituels) est déconseillée.
Exemple – Extrait du RBS de David
« Quand je suis au meilleur de moi-même, je m’appuie sur mes valeurs et obtient des autres qu’ils comprennent l’intérêt d’agir comme je le propose. Je choisis un idéal exigent plutôt que de céder à une facilité trompeuse. En mode d’apprentissage, lorsqu’un projet est intéressant et passionnant, je peux travailler intensément et infatigablement. J’aime prendre en charge ce que les autres trouvent trop difficile ou inquiétant. Je suis capable de poser des limites et de concevoir des alternatives quand l’approche adoptée ne fonctionne pas. Je n’affirme pas avoir toujours raison et savoir ce qu’il y a de mieux à faire, obtenant ainsi le respect des autres. J’encourage les autres et les félicite pour les résultats obtenus. Je suis tolérant et ouvert aux différences. »
David comprit mieux pourquoi il ne fournissait pas le meilleur de lui-même au travail : il lui manquait le sens de « la mission à accomplir ».

Etape 4 – Reconsidérer son activité

Une fois établi, le R.B.S. est un outil qui va guider les choix d’actions à mettre en œuvre en vue d’être, à nouveau, en position de force, celle qui permet de fournir le meilleur de soi-même.
Des situations, des relations, des objectifs et des sentiments de type analogues à ceux décrits dans le RBS seront activement recherchés ou provoqués dans la situation actuelle en vue de « performer » à nouveau.
L’exemple de David serait malheureusement un peu trop long à exposer ici. Sachons seulement qu’il a réorganisé ses activités afin d’être à nouveau confronté au type de challenges qu’il affectionne et pour lesquels il est prêt à se dépasser avec enthousiasme.

Conclusion

Le RBS fait partie de la gamme des outils d’excellence du P.O.S. Notons toutefois que la démarche exposée a, peut-être, plus de chance d’être bien accueillie auprès du public américain que du public français. La sollicitation des correspondants peut en effet soulever des réticences dans sa mise en œuvre…
 
 

Erwan BUREL
HAUTE PERFORMANCE Conseil Formation Accompagnement
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