La haute performance ne peut être durable sur un marché où les concurrents sont trop nombreux. La seule véritable opportunité consisterait à créer son "océan bleu", autrement dit son propre marché. C'est en substance l'idée majeure développée par W. CHAN KIM et R. MAUBORGNE dans leur ouvrage "Blue Ocean Strategy".

Quel entrepreneur n'a jamais été en recherche d'une spécificité qui le distinguerait de ses concurrents ?
Une offre qui générerait sa propre demande. Un avantage que lui seul posséderait dans la mesure où il ne pourrait être réellement copié.

C'est une vision de rêve  > un marché semblable à un océan bleu magnifique, tranquille et sans limite.

Du rêve à l'illusion, l'écart est faible. Chan Kim et Mauborgne n'ont pas de recette toute faite pour conduire à la réalisation de cette vision idyllique. Opportunité, chance ou intuition font partie de la réussite, elle ne se maîtrise pas.

I - La vision d'un marché Bleu Océan

La réussite du Cirque du Soleil est un exemple parfait de création d'un "océan bleu". 

Le secteur du Cirque est en déclin depuis des décennies. Pourtant Guy Laliberté a su réinventer le genre en offrant des spectacles féeriques qui ont enchanté des millions de spectateurs. Créée en 1984, son entreprise a multiplié son chiffre d'affaires par 22 en l'espace de 20 ans, loin devant les majors que sont Barnum & Bailey ou Ringling Bros. Le positionnement du Cirque du Soleil est à rechercher dans l'univers du spectacle, du conte vivant, de la performance scénique, du music hall et du cirque.

 

Bleu Océan...	Une stratégie en 2 axes alternatifs
La stratégie Bleu Océan consiste à créer sa propre demande plutôt que de lutter pour grignoter les parts d'un marché existant.	Axe 1 > Souvent, la stratégie consiste à de singulariser de la concurrence et ainsi repousser les frontières d'un marché.
	Axe 2 > Plus rarement, l'entreprise peut créer une activité complètement nouvelle. C'est le cas de eBay par exemple (vente aux enchères sur internet).

Chan Kim et Mauborgne ont ainsi étudié plus de 150 entreprises qui ont créé leurs propres "océans bleus" parmi 30 secteurs d'activité. De cette analyse, ils ont vu émerger un schéma constant de réflexion stratégique derrière la création de nouveaux marchés : c'est le fondement de la stratégie Bleu Océan.

Selon les auteurs, cette stratégie serait le moteur même de notre croissance économique dans les années à venir.
L'ouverture croissante des marchés et la libre circulation de l'information (internet) menacent les situations de rente que sont le monopole ou les niches sectorielles. Les avancées technologiques ne garantissent pas un avantage concurrentiel durable. Dans ces conditions, la concurrence est largement fondée sur les prix.

II - Le paradoxe de la stratégie - résultat d'enquête

Une enquête menée auprès de 108 entreprises a montré qu'en moyenne elles ont consacré 86% de leurs investissements à étendre leurs gammes sur les marchés existants. 
Elles ont donc manifesté la volonté de combattre dans leurs océans "rouges" de haute concurrence. A contrario, seuls 14% de leurs investissements ont donc été consacrés au développement de nouvelles activités et de nouveaux marchés.

Sur le plan de la rentabilité, les résultats d'une telle stratégie sont éloquents :

 

Lecture : 14% des investissements réalisés sont de type Océan Bleu. Ils ont rapporté 38% du Chiffre d'Affaires et 61% des bénéfices.

86% des investissements réalisés sont de type Océan Rouge. Ils ont rapporté 62% du Chiffres d'Affaires mais seulement 39% des bénéfices.

Les investissements de type "Océan Bleu" apportent des marges très supérieures à ceux de type "Océan rouge".
Le retour des investissements (ROI) de type Blue Ocean serait près de 8 fois supérieur à ceux de type Red Ocean.

> Point de vigilance <
Gardons-nous toutefois d'une interprétation hâtive de ces résultats. Certaines activités, et donc certains investissements, sont liés.
Ainsi, il importerait de comprendre dans quelle mesure la rentabilité des activités "Océan bleu" serait liée à l'existence et à l'importance des activités de type "Océan rouge".
La légitimité et la réputation commerciale d'une entreprise sur un marché existant hautement concurrentiel peut parfois expliquer que les clients se tournent vers ses nouvelles offres.
 

 

III - Caractéristiques d'une stratégie Bleu Océan

Selon les auteurs, les stratégies d'entreprises sont habituellement axées sur une lutte contre la concurrence. La logique même de ces stratégies repose sur une compétition et non pas sur une activité spécifique à l'entreprise.

> Ce n'est pas une question d'innovation technologique
L'exploitation particulière d'une technologie déclinée dans une offre détermine la valeur pour le client et s'avère essentielle dans la réussite d'une entreprise.

> L'océan bleu est à rechercher dans le coeur de métier
Comme le montre l'enquête réalisée par les auteurs, les océans bleus sont créés à proximité des espaces agités par la concurrence.
Contrairement à une idée reçue, la réussite n'est pas à rechercher dans une contrée lointaine. Elle est à portée de main de ce que nous savons faire.

> Entreprises et secteurs d'activité ne constitueraient pas le bon niveau d'analyse
Une entreprise comme un secteur peut exceller à un moment et être mal dirigée à un autre. Dans la durée, il n'existe pas de bonnes ou de mauvaises entreprises.
Par contre, la décision stratégique est un niveu d'analyse pertinent.
C'est l'ensemble des décisions et des actions stratégiques pour créer un nouveau marché.

> C'est la création d'une offre bleue qui crée une marque
La célébrité du modèle T ou de l'AS400 ont durablement fondé la réputation de Ford ou d'IBM.

Plus encore, l'importance du budget R&D (Recherche et Développement) n'est pas un levier de création de nouveaux marchés en soi.
Ainsi bien que France Telecom ait largement investi en R&D, le taux de transformation des projets en ouverture de nouveaux marchés est resté désespérément faible. 

IV - La recherche simultanée de la différenciation et de la réduction des coûts

L'océan bleu est créé là où les choix de l'entreprise affectent favorablement à la fois ses coûts de structure et la valeur offerte aux clients. Cette valeur est générée par des éléments que le secteur n'a jamais offert jusque-là. Avec le temps, la réduction des coûts résulte des économies d'échelle rendues possible grâce à l'augmentation des volumes de vente.

 

Conserver son avantage : les limites à l'imitation
Les entreprises qui créent leur océan bleu peuvent naviguer tranquillement sur leur nouveau marché pendant 10 à 15 ans sans rencontrer de concurrence sérieuse.
Ce fut le cas du Cirque du Soleil mais aussi de Home Depot, Federal Express, Southwest Airlines, CNN, etc...
Pionniers sur leurs marchés, ces entrepreneurs ont su réaliser des économies d'échelle très rapidement. Tout nouvel entrant sera confronté à un désavantage marge/prix.

J'ajouterais que ces offres sont la réalisation d'une vision de leurs concepteurs. Pour plusieurs années, ils sont les mieux placés pour savoir faire évoluer cette offre.

Conclusion

Chan Kim et Mauborgne le concèdent volontiers : les "Océans Bleus" ne sont pas nouveaux. Ils ont su conceptualiser cet aspect de la stratégie des entreprises. Le terme lui-même est évocateur et vaut sans doute de bien longs discours sur la vision et la motivation, composantes essentielles du leadership. Si parfois le propos semblent suivre quelques raccourcis qui éloignent un peu de la réalité force est de reconnaitre l'intérêt de leurs travaux.

Chefs d'entreprises, entrepreneurs, responsables stratégie, responsables marketing, consultants l' ouvrage de Chan Kim et Mauborgne vous apportera une démarche et des outils opérationnels pour concevoir, mettre en oeuvre et développer votre propre "océan bleu".

 

 

Erwan BUREL
HAUTE PERFORMANCE Conseil Formation Accompagnement
www.haute-performance.fr

contact : erwan.burel@haute-performance.fr