W.E. DEMING a diagnostiqué 7 "maladies" mortelles pour les organisations.

En bon docteur, DEMING a conçu une prophylaxie consistant en :

> la mise en place d'un "système de connaissance profonde"
> la surveillance du bon fonctionnement de l'organisation en 14 points essentiels
> une démarche PDCA (Plan Do Check Act)

L'énoncé de ces théories peut paraitre un peu dépassé aujourd'hui. Sans doute les idées de DEMING font-elles désormais partie de notre "culture générale", sans que nous en soyons formellement conscients. Des outils de modélisation mathématique extrèmement sophistiqués et performants permettent désormais de piloter une chaîne de production ou tout processus mieux que ne l'a peut-être imaginé DEMING.

Toutefois, il est parfois enrichissant de revenir pour quelques instants sur des idées "anciennes". A chacun(e) d' (re)-découvrir ce qui est essentiel à ses yeux et à la lumière de l'expérience. 

I – Les 7 maladies mortelles des organisations

1. L'exposé des 7 maladies 

#1 - Manque de constance dans la planification d'un produit ou d'un service qui disposera d'un marché, maintiendra l'activité de l'entreprise et créera de l'emploi.

#2 - Excès d’importance accordée aux profits à court-terme nourrie par la peur d'une OPA hostile et par la pression des banquiers et des actionnaires.

#3 - Excès d'importance accordée à l’évaluation par la performance, à l'avancement au mérite, au tableau d’honneur de la performance.

#4 - Excès de mobilité du management : le papillonage de poste en poste.

#5 - Pilotage de l’entreprise par les seuls chiffres apparents, sans considération pour les chiffres qui sont inconnus ou non connaissables.
Au-delà d'une critique des outils de pilotage (indicateurs et tableaux de bord), DEMING remet en cause l'inertie des responsables d'entreprises dans leurs choix d'indicateurs. Il plaide en faveur d'un esprit de recherche d'efficacité plutôt que dans l'application d'une méthode pré-établie et définitive.

#6. Coûts médicaux élevés.

#7. Coûts excessifs de la protection juridique (notamment la provision)

W. E. DEMING définit une sous-catégorie d'obstacles au bon fonctionnement de l'entreprise :
1. Négliger la planification à long terme 
2. Compter sur la technologie pour résoudre les problèmes 
3. Chercher des exemples à suivre plutôt que de développer des solutions 
4. Les excuses, telle que "Nos problèmes sont différents" 

2. En revisitant le diagnostic...
Si le diagnostic de DEMING est d'une pertinence indéniable, il faut reconnaitre que sa relecture se confronte à :

> des systèmes économiques et sociaux différenciés selon les pays.
Le Japon, les Etat-Unis et les pays européens présentent différents systèmes de prise en charge des dépenses de santé.
Si les entreprises françaises "offrent" à leurs employés des adhésions à des mutuelles, il n'y a pas de charges de santé pour elles. Par contre, il est beaucoup plus pertinent de prendre en compte le coût de l'absentéisme (dont les congés maladie font partie...).

> l'augmentation de l'incertitude qui transforme les économies nationales, au fil des ans, en raison de leur plus grande interdépendances et de l'accroissement de la vitesse de circulation de l'information, des biens et des personnes.

Les entreprises ont pour mot d'ordre de s'adapter à ces changements et de faire preuve de réactivité. La dynamique de la vie économique a pris plus que jamais des allures de turbulences. La mobilité est activement recherchée afin de ne pas subir les mouvements impulsés dans chaque secteur d'activité.
Un équilibre dynamique est à rechercher dans l'organisation et le management de l'entreprise afin de ne pecher ni par inertie, ni par agitation.

II – Le système de "connaissance approfondie" de DEMING

Trop souvent l'expression de DEMING "profound knowledge" est traduite par "connaissance profonde" qui rend compte imparfaitement de l'idée sous-jacente. S'il n'a pas choisie le vocable "deep", c'était vraisemblablement pour introduire une nuance. "pro-found" peut sous-entendre l'idée d'une démarche pro-active de recherche de l'information et de la connaissance, ce qui est en parfait accord avec l'ensemble de la pensée de DEMING (cf : maladie #5). 

Le système de connaissance approfondie nous aide à comprendre le fonctionnement d'une organisation complexe. De là, nous pouvons nous représenter les actions à entreprendre afin de réaliser des améliorations durables de la Qualité et de la Performance.

Selon DEMING, tout manager a besoin d'un système de connaissance approfondie consistant en :

1. Penser le système
Comprendre le système que constitue une entreprise est indispensable pour identifier ses points faibles et donc proposer des améliorations. Etre capable de se représenter la complexité des activités et de leurs interactions aide à mieux saisir la nature de leurs interfaces. In fine, cette compréhension permet de guider l'ensemble des collavorateurs vers la réalisation de buts communs.

2. Observer la variablité
La variabilité selon les lois de distribution statistique nous aide à formuler des choix de qualité selon des arbitrages telle que la recherche de l'optimum entre coût d'amélioration et objectif de performance. Ainsi, quelle charge acceptons-nous de payer pour améliorer la qualité ? A chaque gain de qualité correspondant un certain coût d'amélioration.
Selon les processus de production, la compréhension des lois de distribution statistique à l'oeuvre permettra de distinguer les processus stables des processus instables et de là de formuler des choix de production.

3. Forger sa connaissance
Il s'agit d'éprouver par les faits ma validité de notre compréhension des processus et des lois statistiques auxquels ils sont soumis.

Le premier moyen pour améliorer économiquement un produit ou un processus est d'améliorer notre compréhension de son fonctionnement. A cette fin, DEMING a formalisé la roue ou cycle P-D-C-A (Plan- Do - Check - Act).

 

	Plan	Avoir une idée claire de ce qu'on veut réaliser et planifier cette réalisation.
	Do	Mettre en oeuvre le planning, en commençant de préférence sur une petite échelle.
	Check	Produire le retour d'expérience et le bilan de ce qui a été réalisé afin d'établir si les nouvelles idées mises en oeuvre ont satisfait les attentes.
	Act	Valider ou rejeter les nouvelles idées, voire les expériemnter sous des conditions différentes

4. Faire preuve de psychologie 
Parce que les humains sont l'essence même de toute entreprise, il importe de comprendre les mécanismes de de la psyché humaine. Les valeurs, les principes, la motivation de tout individu sont déterminants dans les rôles qu'il accepte de remplir. Leur compréhension est vitale pour assurer un leadership efficace.

III - Les 14 points essentiels de DEMING

Edward DEMING a formalisé les clés de la performance d'une organisation en 14 points.

1. Garantir la continuité de l'action définie en vue de l'amélioration des produits et des services, dans le but de devenir compétitif, de poursuivre son activité et de créer de l'emploi.

2. Adopter une nouvelle philosophie de coopération (gagnant-gagnant) dans laquelle tout le monde gagne et le mettre en pratique en l'enseignant aux employés, aux clients et aux fournisseurs.

3. Cesser de dépendre des échantillonages pour atteindre la qualité. Améliorer le processus et bâtir, en premier lieu, la qualité dans le produit lui-même.

4. Mettre fin aux pratiques de choix d'activité sur la seule base des prix. Minimiser durablement le coût total. S'orienter vers un fournisseur unique pour une dépense donnée, basée sur une relation durable fondée sur la loyautéet la confiance.

5. Améliorer constamment et durablement le système de production, de service et de planification. Ceci améliorera la qualité et la productivité conduisant à une diminution constante des coûts.

6. Instituer la formation au développement des compétences.

7. Adopter et instaurer le leadership pour le management des personnes, en reconnaissant leurs savoir-faire, capacités et aspirations respectifs. La finalité du leadership devrait être d'aider les personnes et les équipements à réaliser un meilleur travail. Le leadership de l'équipe manageriale nécessite une révision, de même que le leadership des collaborateurs.

8. Ecarter la peur et construire une confaince de sorte que tout le monde puisse travailler efficacement.
9. Briser les barrières entre les différents services. Abolir la compétition et construire un système de coopération gagnant-gagnant au sein de l'organisation. Les acteurs de la recherche, de la conception, des ventes et de laproduction doivent travailler comme une équipe pour anticiper les problèmes de réalisation ou de d'utilisation du produit ou du service.

10. Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs visant le zéro-défaut et des niveaux de productivité plus élevés. De tels mots d'ordre ont pour seul effet de créer des relations d'adversité puisque la majeure partie des causes d'une basse qualité et d'une faible productivité réside dans le système et demeure hors de portée des employés.

11. Eliminer la quantification des buts, les quotas numériques, le management par objectif.

12. Supprimer les obstacles qui privent les personnes de leur enthousiasme au travail.

13. Instaurer un programme énergique d’éducation et d’amélioration personnelle ce qui signifie la suppresion de l'évaluation annuelle ou de l'avancement au mérite qui favorisent la compétition et le conflit internes.

14. Mettre tout le personnel à l’œuvre pour accomplir la transformation de l'organisation. Cette transformation est l'oeuvre de tous.

Conclusion

Avec cet article, j'espère avoir atteint un objectif : celui de montrer que les travaux de DEMING véhiculent l'idée du changement. Il encourage la remise en cause du système de management "habituel". C'est ainsi que le taylorisme fut l'une de ses cibles.
Alors, bien sûr, comment aurait-il pu en être autrement de la part d'un fervent partisan de l' Amélioration continue ? Mais la véritable question qui se pose est : jusqu'à quel point DEMING était-il capable de promouvoir le changement ?

Le point clé de ses propositions est le leadership. Or, en suivant la pensée d' Abraham ZALESNIK, le leader est celui qui promeut l'innovation et le changement. A l'extrême, le leader est perçu comme subversif : ses idées peuvent être ressenties comme une menace par celles et ceux que le système actuel conforte et rassure.

Mais, comme nous l'avons déjà souligné par ailleurs, ce ne sont pas les théories, les méthodes ou les outils qui sont au coeur de la performance mais l'esprit qui les anime. Cet "état d'esprit" est celui du leader qui, porté par des intuitions (insights) imagine et conçoit de nouvelles manières de penser, de décider et d'agir.

     

Erwan BUREL
HAUTE PERFORMANCE Conseil Formation Accompagnement
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contact : erwan.burel@haute-performance.fr