Nous sommes enfermés dans un système de management tyrannique et absurde »

W. Edwards Deming - Du nouveau en économie (1996) 

I - Une courte biographie : nul n’est prophète en son pays…

1900 – Naissance aux Etats-Unis 

1928 – Obtention d'un doctorat de physique théorique à l’université de Yale 
Il travaille durant 10 ans dans un laboratoire de recherche agronomique, partageant son activité entre la recherche et l’enseignement (il donne des cours de statistique). 

1939 –Intégration du Bureau of the census de Washington (équivalent de l’INSEE).
Avec son ami Walter Shewhart, un statisticien membre de la direction technique des Bell Telephone Laboratories, il organise à l'Université de Stanford un séminaire de management destiné à améliorer la productivité et la qualité du matériel de guerre. 

1946 – Consultant en études statistiques et professeur de statistique à l'Université de New York. 

1947 - est envoyé à Tokyo comme conseiller de l'État-major des forces alliées pour appliquer ses techniques d'échantillonnage.

II. Un statisticien éclairé

 Statisticien convaincu, DEMING connaissait les limites de sa discipline et ne manquait pas de les rappeler. 

« Tous les résultats des études analytiques, en agronomie, en médecine, etc. varient selon les conditions expérimentales:  - le cadre dont proviennent les unités à tester;  - la méthode d'investigation (questionnaire ou méthode de test);  - les personnes qui font l'enquête ou les mesures;  - les conditions d'environnement (par exemple le lieu, la date et la durée de l'expérience).  Dès qu'une expérience a été effectuée, on sait que les conditions d'environnement ne se reproduiront jamais exactement. Deux traitements qui n'ont pas fait apparaître de grandes différences dans certaines conditions d'environnement pourront donner des résultats très différents dans d'autres conditions. »

Pour ma part, étant formé à l’économétrie et à l’analyse de données, j’ajouterais que toute démarche scientifique comporte une part non négligeable de subjectivité. Ainsi, tout modèle et toute expérimentation n’existent que dans la représentation de leur concepteur : c’est une vision des choses et non pas les choses elle-même. Ou comme le disait le mathématicien Alfred KORZYBSKI : « La carte n’est pas le territoire ». Ce n’est que la représentation du cartographe… 

3. Le top management japonais à l’école de DEMING

Le couple DEMING
et Kenichi KOYANAGI Pendant la guerre, l’état-major japonais avait nommé un comité scientifique chargé de mettre au point des méthodes d’amélioration de la productivité et de la qualité dans les usines d’armement. Il était présidé par un ingénieur nommé Kenichi KOYANAGI. Dans les semaines qui ont suivi la capitulation du Japon, celui-ci a rassemblé les anciens membres du comité pour étudier la situation.

En mai 1946, ils fondent une association qui se donne pour vocation d’aider l’industrie japonaise à se relever de ses ruines. Son nom est Nippon Kagaku Gijutsu Renmei, traduit en anglais par Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE pour les besoins du telex international). 

En mars 1948, Kenichi KOYANAGI réunit un groupe de travail de six personnes, dont Kaoru ISHIKAWA fait partie, pour étudier les applications industrielles de la statistique. Ils se procurent des documents en anglais où il est fait mention du Dr. Edwards Deming, un statisticien bien connu aux Etats-Unis, membre du Census Bureau. Comme ils savent qu’il est conseiller du quartier général des forces alliées et qu’il viendra au Japon en juin 1950 pour un recensement, ils l’invitent à donner, à cette occasion, une conférence de plusieurs jours sur les méthodes statistiques et la qualité. 

Ainsi, W. E. DEMING anime des cours et des conférences auprès du Nippon Keidanren (puissante fédération patronale japonaise). Chaque conférence réunit une centaine de personnes. Deming explique l’importance des méthodes statistiques comme outil de management. Il met l’accent sur la nécessité d’appliquer ces méthodes tout au long de la chaîne industrielle, de la réception des matières premières jusqu’à l’étude des réactions des clients aux produits.

Les hauts dirigeants de l'industrie nippone sont convaincus de la pertinence de la vision de DEMING.

Le Keidanren confie officiellement à la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) le soin d’étudier ces méthodes et de les diffuser dans toute l’industrie. Devenue le principal centre de formation du Japon, la JUSE a fondé le Deming Prize. 

 

Dr Kaoru ISHIKAWA Célèbre pour sa conception du diagramme qui porte son nom.

 

4. Les ressorts du succès de DEMING

Si W.E. DEMING avait effectivement une vision très éclairée du management, le succès qu'il rencontra au Japon tiendrait à 2 causes principales.

Un malentendu

La confiance des Japonais envers DEMING reposait en grande partie sur un malentendu. Ils croyaient que les méthodes de management qu'il enseignait étaient couramment pratiquées aux Etats-Unis. Au contraire, ses méthodes avaient été rejetées par la plupart des compagnies américaines.

Un soutien de poids

En 1950, DEMING bénéficia du soutien appuyé du Keidanren et de son président. L’une des premières personnes rencontrées par DEMING à son arrivée était Kaoru Ishikawa, fils du président. Grâce à cet appui,plus d’une centaine de directeurs généraux, parmi les plus haut placés, ont assisté aux conférences de DEMING et ont suivi fidèlement ses conseils. Il en aurait été tout autrement en France ou aux Etats-Unis. DEMING a souvent parlé de ses déconvenues avec les dirigeants occidentaux.

Il serait malencontreux d’en déduire hâtivement que l’efficacité japonaise proviendrait de la seule application du maéthodologie. Je le répète : les méthodes ne prennent vie et ne deviennent performantes qu'en raison de l’état d’esprit dans lequel elles sont appliquées. En l’occurrence, les Japonais sont animés par un esprit de recherche d’efficacité. C’est pourquoi ils ont été immédiatement séduits par les propositions de DEMING. Notons que le contexte de l’immédiat après-guerre imposait une reconstruction du Japon et offrait une opportunité pour l’adoption de méthodes nouvelles. 

5. Une critique sans appel

Ironie du sort, il faudra attendre les années 80 pour que les entreprises américaines et occidentales intègrent ces pratiques. La division tayloriste du travail est restée le mot d’ordre durant toutes ces années. Contrairement à une idée reçue en France, les Etats-Unis sont, eux aussi, victimes de leur bureaucratie et de leur inertie y compris dans le secteur privé marchand. 



Erwan BUREL
HAUTE PERFORMANCE Conseil Formation Accompagnement
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