Le management selon Toyota

Lean management [1] et performance immédiate et durable

Préalable

Fidèle à notre principe directeur, l'objet de cet article est de démontrer, via le "modèle Toyota", que les méthodes de management et de gestion de production, aussi intelligentes soient-elles, tirent leur efficience de la compréhension qu'en ont les utilisateurs et de leur engagement sans faille à les appliquer du mieux qu'ils peuvent.

Pour cette raison, nous avons dû exposer de manière suffisamment détaillée la philosophie et les concepts fondamentaux du "Lean management" (dont la firme Toyota fut l'initiatrice). Autant que possible, le propos fut allégé en renvoyant en références de bas de page certaines explications sans doute intéressantes mais quelques peu fastidieuses.

Malgré tout, le propos pourrait paraitre un peu ardu aux lecteurs peu familiarisés avec ce sujet. Quant aux consultants et experts, peut-être trouveront-ils le propos trop vulgarisateur.

Synthèse

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Le lean management vise l’ élimination de tous les gaspillages [2] (matières, équipements, finance, délais et temps de réalisation,..). A l’origine développé par Toyota, le « lean » est désormais mis en place dans de nombreuses industries et s’étend aussi à des activités de services.
Contrairement à une idée très répandue, ce système de management ne doit pas son efficacité aux différentes méthodes de qualité qui permettent de le mettre en œuvre sur le plan opérationnel. Les clés de la performance du « lean » sont d’ordre humain :
- Application des principes de sobriété et d’apprentissage pour une amélioration continue des pratiques (best practices) et des modes opératoires,
- Pro-activité et solidarité des acteurs engagés dans une telle démarche.

Ainsi, le véritable levier de l’efficacité d’un tel système repose sur un alignement de la vision, des valeurs et des principes de l’individu sur ceux de l’entreprise afin de garantir son meilleur engagement dans les activités qui lui sont confiées.

La première question à se poser avant de décider de la mise en place d’une démarche semblable peut donc s’exprimer ainsi :

- Les collaborateurs de l’entreprise se sentent-ils en phase avec le projet d’entreprise ?
- Comment améliorer et assurer durablement cette adéquation ?

Nous poserons quelques premiers éléments de réponse à ces deux questions.


1ère partie : Présentation sommaire du Lean management

Le lean management (littéralement : « maigre », « sans gras », « dégraissé ») vise l’optimisation de la performance d’une organisation (productivité, qualité) par l’amélioration continue et l’élimination des gaspillages.
Le « lean», comme on l’appelle communément, est originaire du Japon, plus précisément dans le Toyota Production System (TPS) . Adaptable à tous les secteurs économiques, le lean est actuellement principalement implanté dans l’industrie (et principalement l’industrie automobile).


A - Les 2 piliers du Lean management

Pour éliminer les 7 catégories de gaspillages identifiés [2], la pensée "Lean" repose sur 2 piliers :

1. Le juste-à-temps
Le juste-à-temps consiste à produire à flux tendus réduisant ainsi les délais d'attente, les stocks,... La production étant "déclenchée" en fonction des commandes des clients.
Les outils du juste-à-temps sont le temps TAKT [3], le lissage, le flux continu en pièce à pièce, le flux tiré, le changement rapide d’outils (SMED), l’intégration de la logistique.

2. Le Jidoka
les outils du Jidoka (peu visibles chez Toyota, et donc par le fait moins connus en dehors de l’entreprise) sont la séparation de l’homme et de la machine, les outils d’arrêt de production au premier défaut (andon), les méthodes d’élimination des causes d’erreur (poka yoke), d’analyse de problème (les 5 "Pourquoi ?... »), la ré-ingénierie des équipements de production.


B - Les concepts fondamentaux du Lean management

La pensée "Lean" est fondée selon 4 niveaux d’analyse :

1 Une redéfinition de la valeur produite par l'entreprise [4],

2 Le développement d’un schéma productif caractéristique [5],

3 Le développement d’attitudes managériales originales

4 La formulation d’une stratégie à long terme [6]


C'est précisémment l’attitude managériale qui nous semble être au coeur du système et de son succès :

- Les managers et les travailleurs doivent trouver et éliminer les causes profondes des problèmes dès que ces derniers surviennent ;

- Chaque employé est incité à réfléchir et à proposer des améliorations du système productif. Ceci débouche sur des chantiers ponctuels d’amélioration (kaizen) ; 

- Le management doit se dérouler « sur le terrain », car seule l’expérience directe des situations de crise permet un diagnostic efficace (genchi genbutsu) ; 

- Les décisions sont nécessairement adoptées par consensus ;


Sur ces bases, le lean mangement est en constante évolution. Après avoir, ces dernières années, dépassé son cadre initial – l’organisation de la production -, elle est aujourd’hui perçue comme une méthode pertinente pour combattre tous les types d’inefficacité : l’intérêt pour le lean s’étend rapidement aux services administratifs (Lean Office), au développement de produit (Lean Development) et même au développement informatique (méthodes agiles).


2ème partie : Lean management : vision, valeurs et principes de performance

Le Lean management, au delà d’être un ensemble de méthodes, repose sur le facteur humain. Il suggère que le personnel travaille dans un état d’esprit orienté vers la diminution du gaspillage et des pertes (de temps, de matières, d’argent …).

Une motivation sans faille et un comportement adapté des acteurs sont donc indispensables pour une application efficace.

La mise en place d’un système de lean management vise donc in fine une augmentation de la performance économique de l’organisation.

A nouveau, on retrouve ici le principe fondamental de la Haute performance à savoir :

La réussite d’un individu, d’une équipe ou d’une organisation ne dépend pas :
- d’une démarche (lean management, Total Quality management ou autre),
- d’un système (structure de l’organisation, système d’information,…),
- ni d’une méthode (Kaizen, Juste-à-temps, 6 sigma,…).

La réussite repose avant tout sur une vision, elle-même façonnée selon des valeurs partagées parmi lesquelles figurent en bonne place les principes suivants :

- Sobriété : en première analyse, il apparaît comme une évidence que le lean management est synonyme de sobriété dans la réalisation des activités de production (et par extension de toute activité de l’organisation). Sur le plan pratique, la sobriété est obtenue par la mise en œuvre du principe « Détecter et éliminer tout ce qui est inutile. ». La sobriété est d’ordre opérationnel.

- Apprentissage continu : chercher une amélioration continue des pratiques et des activités suppose la réalisation d’un retour d’expérience sur ces mêmes pratiques et activités et que l’organisation ait la mémoire des avantages et des inconvénients (pour faire simple) de chacune d’entre elles.

- Pro-activité : les personnes engagées dans leur activité exercent leur imagination et leur créativité dans la recherche de pratiques et de modes opératoires toujours plus efficaces.
La pro-activité est d’ordre motivationnel (au niveau de l’individu).

- Solidarité : seule une volonté de développer des relations gagnant-gagnant garantit des gains de performance durables dans l’entreprise. Ceci est vrai au niveau des relations internes à l’entreprise comme au niveau des relations externes (clients, sous-traitants, fournisseurs, partenaires,…). La solidarité est d’ordre managérial.

Ainsi, l’efficacité découle de la sobriété des activités et des processus de l’entreprise. La sobriété sans une véritable pro-activité aboutit à un système dont la seule visée est mécaniste. L’individu se contentera alors de chercher uniquement à éliminer les excès et les insuffisances de la chaîne de production existante. La pro-activité suppose que l’individu est motivé par la recherche active et opérationnel de pratiques toujours plus performantes. De nouveaux procédés sont conçus et expérimentés avec le risque de conclure à leur abandon. Loin de considérer cela comme un échec, une organisation performante tirera des enseignements utiles de cette expérience.

Pour une performance globale et durable de l’entreprise, il est indispensable que chaque entité et chaque équipe évoluent de concert, c’est-à-dire selon des relations gagnant-gagnant. Pour que la visée de leurs efforts dépasse le seul cadre de leurs activités respectives, il est de la responsabilité du management d’encourager les groupes de travail transverses qui permettront de découvrir des solutions nouvelles car différentes de la seule somme des résultats des travaux entrepris par chaque entité et chaque équipe. Il est donc à retenir ici que si la compétition interne peut parfois provoquer une certaine émulation et donc favoriser la mise en place de procédés plus performants, il serait tout à fait contre-performant que celle-ci se produise au détriment de la solidarité des acteurs qui seraient incités à développer des relations gagnant-perdant préjudiciable à l’ensemble de l’entreprise.


3ème partie : Les facteurs clés de succès du lean management

Ainsi, l’efficacité d’un tel système repose sur un alignement de la vision, des valeurs et des principes de l’individu sur ceux de l’entreprise afin de garantir son meilleur engagement dans les activités qui lui sont confiées.
Le sentiment de réaliser sa propre vision, conformément à ses propres valeurs et en exerçant son activité selon ses propres principes est facteur déterminant de la motivation de la personne humaine.

La reconnaissance de l’individu comme levier fondamental de la performance globale de l’entreprise ne peut donc être concrétisée que sur la base d’une compréhension de la motivation de chaque personne.

Affirmons-le immédiatement, il n’est pas question de concevoir que la vision, les valeurs et les principes d’un individu soient malléables et ajustables à ceux de l’entreprise. Il est question ici d’étudier en quoi et comment ils peuvent coïncider. Par « alignement », nous entendons ici la recherche d’une adéquation (principe « gagnant-gagnant »).

Les premières questions à se poser avant de décider de la mise en place d’une démarche semblable peuvent donc s’exprimer ainsi :
- Les collaborateurs de l’entreprise se sentent-ils en phase avec le projet d’entreprise ?
- Comment améliorer et assurer durablement cette adéquation ?

Nous ne présenterons ici que quelques-uns des éléments de réponse à ces deux interrogations. Une réponse complète nécessiterait de plus longs développements et dépasseraient le cadre de cet article. De plus, chaque secteur d’activité et chaque organisation étant spécifiques, une telle réponse ne peut être pertinente qu’à la condition d’être adaptée à un contexte, une activité et une culture d'entreprise donnés.


• Phase d’audit-diagnostic de la satisfaction / motivation des collaborateurs

A la première interrogation posée ci-dessus, considérons très classiquement que seul un diagnostic complet de la motivation des acteurs permet d’apporter des réponses précises, sur la base notamment :
- D’indicateurs issus du Tableau de bord RH : taux d’absentéisme, turn-over, grève,…
- D’un recueil d’analyses menées par les managers (recueil sous forme de conduite d’entretiens).
- D’une enquête de satisfaction / motivation des managers et des collaborateurs.

Là encore, n’oublions pas que la démarche de diagnostic ne peut aboutir aux résultats escomptés qu’à la condition d’être menée selon une manière adaptée à l’entreprise et à la situation considérées. La qualité de l’écoute et le choix des modalités de communication lors de la réalisation de la phase d’audit seront déterminants dans la mesure où l’adhésion des acteurs est un pré-requis à l’ensemble de la démarche.

• Phase d’accompagnement

Selon les recommandations issues de la phase précédentes, un plan d’accompagnement des acteurs sera établi. Des publics cibles prioritaires feront l’objet d’une attention particulières en raison d’une démotivation avérée ou d’un risque élevée de démotivation. Il va de soi que des mesures soient prises en vue d’améliorer immédiatement leur satisfaction (rémunération, conditions de travail, reconnaissance,…)

Toutefois un accompagnement de fond est indispensable. Rappelons en d’autres termes que l’objectif ici est d’amener chaque acteur à ne plus se demander « Je me demande ce que je fais ici ?... » et à ne plus affirmer avec amertume « Je fais juste ce qu’il faut, qu’on ne m’en demande pas plus ! ».

Nous préconisons ici de revenir au niveau de la personne et de reconnaître ses spécificités et son unicité. L’accompagnement du changement concerne un changement d’attitude et de comportement et non plus un seul changement organisationnel (restructuration) ou de méthode comme il a été souligné plus haut.

La première action « pédagogique » d’un tel accompagnement est de conduire chacun(e) à exprimer explicitement sa vision (de ce qu’il ou elle aimerait vivre professionnellement), de ses valeurs essentielles et de ses principes d’action. L’acteur formalisera ainsi un « projet individuel » (terme sans doute préférable à celui de « mission » qui peut comprendre des connotations négatives).

Dans un second temps, il conviendra d’étudier au cas par cas, comment positionner ce projet individuel dans le projet d’entreprise. C’est la personne elle-même qui se (re) positionne dans l’organisation en (re)donnant du sens à son activité au sein de l’entreprise. Une mise en adéquation de l’entreprise et de l’individu, un alignement, commence à être opéré.
Cette phase d’accompagnement concerne l’ensemble des acteurs : les collaborateurs bien sûr mais aussi l’ensemble des managers.

Donner du sens ne peut être obtenu durablement qu’en créant du lien : c’est reconnaître là l’inter-dépendance de tous les acteurs. Le changement « culturel » et « comportemental » ainsi visé peut ne pas prendre autant de temps qu’on pourrait le croire : l’individu en tant que personne humaine est le plus puissant des leviers. Prendre le temps de son écoute, de sa considération et de son accompagnement coûte certes un peu de temps aujourd’hui mais conduira à en économiser beaucoup demain et après-demain…

Erwan BUREL
HAUTE PERFORMANCE Conseil Formation Accompagnement
www.haute-performance.fr

contact : erwan.burel@haute-performance.fr

Références :

[1] "Lean" :  qualificatif donné par une équipe de chercheurs du MIT au système de production Toyota sans que cette équipe ait eu une vision globale du système. A l’origine le TPS a été créé par Sakichi Toyoda, puis par son fils Kiichiro Toyoda, et enfin par son neveu Eiji Toyoda, assistés par un ingénieur surdoué Taiichi Ohno. Quand en 1972 après 25 ans d’efforts le système fut déployé depuis la fabrication des moteurs jusqu’à la fin de la ligne d’assemblage chez Toyota, une cellule de 12 consultants internes (dont Fujio Cho, Hajime Ohba, etc.) fut créée (l’OMCD) pour aider les fournisseurs de Toyota à livrer des produits de qualité en juste-à-temps. Chacun de ces consultants s’occupa d’un fournisseur principal. Ensuite Hajime Ohba fut chargé de créer le TSSC, cellule de support pour les fournisseurs de Toyota aux États-Unis. C’est dans cette cellule que John Shook et James (Jim) P. Womack furent formés, selon les méthodes de Hajime Ohba. Ceci explique le fait que certains « outils lean », tels que le MIFA, ne soient pas connus chez Toyota, le savoir initial de Ohno s’étant perdue lors des différentes étapes de transmission entre des personnes, et celles-ci ayant inventé de nouveaux outils. Aujourd’hui le TSSC est une entreprise indépendante de Toyota. De nombreux consultants américains n’ont eu comme formation que celle du TSSC, sans pratique sur le terrain, et ont créé des cabinets qui sous l’appellation « lean » sont loin des pratiques originelles du TPS. (source : wikipédia)


[2] Gaspillages : muda en japonais. Il a été défini 7 catégories de gaspillages :

- productions excessives,
- délais d'attentes,
- transports et manutentions inutiles,
- tâches inutiles,
- stocks,
- mouvements inutiles,
- productions défectueuses.

[3] le "temps Takt" est défini comme "le délai maximum nécessaire à la réalisation de chaque unité de production".  Le mot lui-même vient de l'Allemand Taktzeit ou "cycle temporel".

[4] Une redéfinition de la valeur produite par l'entreprise : 
- la valeur ajoutée d’un bien doit être définie du point de vue du client ; 
- l’entreprise doit assurer un écoulement sans interruption de la valeur le long de sa chaîne de production (en termes plus triviaux, on fait la « chasse aux stocks »).

[5] Le schéma de production : 
- l’entreprise produit en « tirant » sa production en fonction de la demande et non en « poussant » en fonction des capacités locales de production ; 
- les tâches productives sont standardisées de manière à faciliter l’amélioration continue par suppression des tâches non créatrices de valeur ; 
- l’entreprise entretient une relation partenariale riche avec ses fournisseurs et les incite à adopter ses méthodes de production ;

[6] La stratégie à long terme : 
- l’entreprise doit privilégier les enjeux de long terme en explicitant son objectif global et en l’inscrivant de façon soutenable dans l’avenir ; 
- l’entreprise doit rechercher en permanence l’excellence.